Comprendre son turn-over : entre fatalité supposée et causes réelles

Comprendre, mesurer et agir sur le trun-over et ses coûts cachés

« Les gens partent, c’est comme ça » : cette résignation coûte malicieusement cher, sans que le RH s’en rende compte. Le turn-over ou encore turnover a des causes identifiables et souvent évitables. Le comprendre, en mesurer les effets avant de réagir, c’est le traiter plutôt que le subir.

Une entreprise de services à Douala perd en moyenne vingt pour cent de ses effectifs chaque année. La direction considère que c’est « la norme du secteur ». Personne n’analyse pourtant les données pour vérifier si c’est vrai encore moins où et pourquoi les départs se concentrent.

Quand un consultant analyse le turn-over en détail, il découvre que la moitié des départs se concentrent dans deux départements sur sept, et que dans ces deux départements, deux managers sur trois ont un turn-over trois fois supérieur à la moyenne de l’entreprise.

Ce n’est pas « la norme du secteur ». C’est un problème de management localisé, identifiable et traitable. La résignation avait coûté des années de turn-over évitable.

Mesurer avant d’interpréter

Le turn-over souvent confondu à tort avec le taux de rotation du personnel et avec l’attrition, ne se pilote pas sur des impressions. Il se mesure : combien de départs sur la période, par rapport à quel effectif moyen, dans quels départements et sur quels profils.

Cette mesure précise par le fait qu’elle révèle ce que les impressions masquent. Un turn-over global de quinze pour cent peut cacher un département à cinq et un autre à trente. Sans la mesure segmentée, on traite globalement un problème qui est local et traitable.

Distinguer le turn-over subi du turn-over sain

Tous les départs ne sont pas des problèmes. Certains départs sont inévitables et d’autres même souhaitables : une personne qui n’était pas à sa place, une non-confirmation en période d’essai, un départ vers la retraite.

Lorsque par contre l’entreprise est confrontée aux départs des collaborateurs performants et bien intégrés, le turn-over prend une dimension plus importante jusqu’à stratégique et exige une étude attentive incluant l’analyse des motifs de départs. Distinguer entre le turnover subi et le turnover sain concentre l’énergie sur ce qui mérite vraiment attention. Ainsi, dans une entreprise de grande renommée à Douala, les exits interviews ne se font que pour les cas de démissions. Dans une autre, ces cas de démissions sont encore limités aux agents de maîtrise et aux cadres.

Les causes que l’entreprise maîtrise

Une part significative du turn-over a des causes sur lesquelles l’entreprise peut agir. La qualité du management direct est la première : on quitte plus souvent un manager qu’une entreprise.

Les perspectives de développement : l’absence de progression visible est une cause fréquente de départ. La rémunération quand elle est perçue comme insuffisante par rapport au marché. Et le sentiment d’équité dans le traitement.

Les causes qui échappent à l’entreprise

D’autres causes échappent en grande partie à l’entreprise. Un marché du travail qui offre des opportunités attractives. Des changements de situation personnelle (déménagement, projet familial, installation dans un autre pays, etc.). Ou une aspiration à un changement radical de secteur ou de métier.

Ces causes ne sont pas entièrement maîtrisables. Mais leur fréquence peut être réduite par une entreprise qui offre des perspectives de développement internes suffisamment attractives.

L’entretien de départ, source négligée

L’entretien de départ souvent encore appelé exit interview est l’une des sources d’information les plus précieuses sur les raisons réelles des départs, même si elle est l’une des moins utilisées.

Un collaborateur sur le départ peut dire ce qu’il n’aurait pas dit pendant la relation. Ces retours, recueillis avec méthode et traités avec discernement, révèlent les causes systémiques que personne n’osait signaler. Ne pas les recueillir est renoncer à l’information la plus honnête qu’on puisse obtenir.

Agir sur les causes, pas sur les symptômes

La réponse la plus fréquente au turn-over élevé est de recruter plus. C’est agir sur le symptôme sans toucher à la cause.

Si le problème est un manager qui dégrade son équipe, recruter des remplaçants ne fait que retarder le problème d’un cycle. Si le problème est un manque de perspectives de développement, aucun recrutement ne retient ceux qui veulent progresser.

Traiter les causes demande de comprendre avant d’agir, et en plus, de l’humilité pour accepter que la cause soit interne.

POUR AGIR EN PRATIQUE SUR LE TURN-OVER

✓ Calculez votre taux de turn-over des douze derniers mois, segmenté par département et par manager. Les concentrations révèlent les causes. Utilisez le fichier Excel du kit HPC sur le turnover.

✓ Instaurez un entretien de départ systématique pour tout collaborateur qui part. Deux questions suffisent : qu’est-ce qui vous a amené à partir ? qu’aurait-on pu faire différemment ? Utilisez les modèles inclus dans le kit PHC sur le turnover.

✓ Pour vos deux ou trois managers avec le plus fort turn-over, posez la question honnêtement : est-ce leur management qui pose problème ? Comment le vérifier et comment agir si c’est leur management qui cause des départs ?

✓ Calculez le coût réel de votre turn-over (recrutement + intégration + montée en compétences). Présentez ce chiffre à la direction avant de parler de causes et de solutions. Evaluez le coût du trun-over avec le fichier Excel du kit HPC sur le turnover.

A RETENIR SUR LA GESTION DU TURNOVER EN ENTREPRISE

1. La résignation face au turn-over coûte cher et pourtant il a des causes identifiables et souvent évitables.

2. Mesurer et segmenter révèle ce que les impressions masquent : un problème global cache souvent un problème local, au niveau d’une équipe ou d’un manager.

3. On quitte plus souvent un manager qu’une entreprise, ceci fait du management direct la première cause à maîtriser.

4. L’entretien de départ est la source d’information la plus honnête, ne pas l’utiliser est une perte délibérée.